華為：五年業績從1466億增長到2380億 仍勉勵做勤奮烏龜
發布者：南方略 發布時間：2014-03-04 16:00:40 作者：林其玲 徐超 文章來源:轉載
超越愛立信成為全球第一大電信設備商，這是“土狼”華為多年的目標，但之后，華為急于塑造新形象。
摩托羅拉、西門子、北電……曾經的電訊巨擘相繼從頂峰滑落。與此同時，華為江湖地位不斷攀升，2013年超過愛立信，成為全球第一大電信設備商。
在外界眼中，短短二十多年間躥升為全球老大，華為就是一匹“土狼”，其神秘形象一度還被西方競爭對手稱為“黑寡婦”。但華為創始人任正非在最近的內部講話中卻表示華為一直是“烏龜”，同時他還提到華為是“寶馬”，有可能追上“特斯拉”。華為正著手改變形象。
華為龜速超越愛立信
2014年1月30日，愛立信公布了2013年第四季度及2013年度全年財報。根據財報，在2013年，愛立信凈銷售額2274億瑞典克朗(約合353億美元)，與2012年持平；凈利潤122億瑞典克朗，同比增長105%(約合18.6億美元)。
此前，華為公布的未經審計的2013年業績報告顯示，其全年銷售收入為2380億-2400億人民幣(6.1292, 0.0047, 0.08%)，約合393億-396億美元；主營業務利潤預計達286億-294億人民幣，較2012年增長約43%-47%。
這意味著，在多年的跟隨之后，中國電信設備廠商終于成為全球老大。
除了華為與愛立信之外，其他排名前列的電信設備廠商分別為諾西、阿朗、中興。其中，即使是規模最大的諾西，主營收入僅有愛立信的約50%。
回看華為過去5年的經營業績，銷售收入每年保持“進步一點點”。從2009年的1466億元，到2010年的1825億元，到2011年的2039億元，到2012年的2202億元。
華為同愛立信的差距也在逐年縮小。2010年雙方差距為28億美元，2011年為8.2億美元，2012年雙方的差距只有4.4億美元。2013年華為完成反超。
正如任正非所希望的，華為以龜速跑贏了愛立信。
從土狼到烏龜、寶馬
在華為內部和電信圈內，“下一個倒下的會不會是華為？”一直是熱門話題。在“如何生存下去”這個大前提下，華為一直倡導“狼性文化”。1997年，任正非就提出，“華為要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺，強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神”。
在愛立信、思科、北電、諾西眼中，華為經常在難以理解的目的驅動下發動價格戰，投入難以想象的人力成本全球擴張，以各種“不規范操作”逐步蠶食市場，最終成為獨占鰲頭的電信設備“土狼”。
不過，華為的領導層一直不認可“土狼”這個稱號。尤其是在國際市場打開局面后，華為對自己的定位開始有了變化。
任正非在華為2013年度干部會議上發表了題為《用烏龜精神，追上龍飛船》的講話，其中已經不見了華為“狼性”的說法，取而代之的是“烏龜精神”。任正非說，“華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花”，一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。
隨后任正非又把華為比作寶馬，認為寶馬應學習特斯拉。不過這種表述對外界來說過于混沌，很難與華為的形象進行有機聯系。
華為走出“黑匣子”
華為一直是一家神秘的公司。作為電信設備巨頭，華為不是一個上市公司，沒有義務向公眾股東披露公司管理和結構，作為創始人的任正非基本上不接受媒體采訪，這就給了外界更多的猜測。由于這種神秘，任正非的從軍履歷被放大解讀，華為的私企性質被人為扭曲，西方媒體一度把華為想象為“黑寡婦”。
2012年的10月份，美國國會的一份報告認定了華為威脅了美國的國家安全。在對網絡安全和竊取知識產權等問題的憂慮下，華為成了西方媒體的焦點。隨后，在澳大利亞、英國等市場，華為一度遭遇各種暗流。在歐洲市場，華為還遭遇了不正當競爭的起訴。
2013年，華為終于走出“黑匣子”，向外界開放。這一年，任正非兩度破戒，5月份接受新西蘭媒體采訪后，10月又在巴黎接受了法國媒體的采訪。國際媒體對任正非的身世背景、創業緣由、股權與治理充滿好奇。任正非也改變以往打太極的方式，一一正面作答。
與此同時，任正非之女、華為CFO孟晚舟也被推上前臺。2013年1月，孟晚舟以一襲披肩長發在媒體前亮相。
業內人士認為，華為走向開放是為推動華為全球化進程。但事實上，還有更重要的原因迫使華為不得不轉型走向開放。
手機業務需要新形象
研究顯示，已有85%的運營商把開拓新收入來源作為他們的主要目標，同時期待他們的管理服務提供商能幫助他們一起開拓新收入來源。
華為選中的新機會是個人智能手機業務和企業業務。華為此前曾規劃，2017年手機業務營收做到300億美元，規模將與該公司的電信設備業務比肩。目前電信設備業務仍貢獻華為四分之三的收入。
要讓普通個人用戶購買華為手機，華為這個公司就必然要走在大眾聚光燈下，讓公眾認識、了解。“如果消費者連這個公司在哪里，領導人是誰，怎么發家的……這些問題都不知道，誰會認為這是一個知名的品牌呢？”一位業內人士說。正是基于這樣的考慮，一貫內斂的華為也展開廣告攻勢。整個2013年下半年，華為P6手機廣告詞在公眾領域遍地開花。在海外，華為也展開一系列市場攻勢，包括贊助西班牙足球甲級聯賽、意大利AC米蘭足球隊、德國多特蒙德足球隊、英國阿森納等一系列足球贊助活動等。此外，華為還把榮耀作為一個獨立品牌推出，主打年輕時尚市場。
不過這些努力需要時間積累，對于全球的智能手機消費者來說，華為仍然不是一個具有號召力的品牌。
從“破壞者”變“維護者”
2013年，在接受法國媒體采訪時，任正非曾被問及他眼中華為有哪些不足。當時任正非的回答是，華為正在進行國際化轉型，華為也不知道什么是最好的國際化模式，所以正在摸索。
隨著華為成為跨國公司，其地位的改變也帶來了其周邊商業生態的改變。目前，華為的七成收入來自國外，其15萬員工在全球140多個國家和地區提供服務。華為提前向389家供應商支付的金額近10億美元。
2014年春節前后，任正非發表文章稱，華為要從以往的“規則破壞者”變成“規則維護者”，不參與企業級市場的價格戰。“在行業市場里面，我們要保持合理的利潤水平，不能破壞行業價值。”任正非2013年12月19日在企業業務座談會上表示。
任正非稱，“還是要利用盟軍的力量，我只要搭著你的船，能掙點錢就夠了，我為什么要獨霸這個世界呢？……我們要用伙伴群把產品賣給客戶群。”
2013年，華為向歐洲采購34億美元，用于購買元器件、本地工程服務和國際物流服務等，預計未來在歐洲的采購量將會持續增加。
登頂后的華為面臨全新的形勢，在急于甩掉“土狼”標簽的同時，華為力主保留內在的“烏龜精神”，但面對新業務和新領域的挑戰，華為需要的外在新形象須具備這些特點：科技、時尚、有親和力。在這個目標上，華為剛剛出發。
■ 觀點
“堅持活下來，我們就強大了”
記者2013年曾在華為總部看到一個講述移動互聯網沖擊通訊運營商的視頻。在這個視頻里，運營商花巨資鋪設通訊網絡，最后“吃桃的”卻是互聯網公司。
比如從2007年到2012年，移動數據流量增長了200倍，但流量收入卻只增長了4倍；2010年視頻公司Netflix占用了某運營商29.2%的帶寬，運營商網絡成本是300億美元，但只帶來20億美元的營收。2011年騰訊占用某運營商37%的網絡帶寬，但只貢獻了2%的收入。
甚至有不少華為的員工也認為：“華為不是互聯網公司，一定要失敗”。2013年最后一天，任正非在華為的內部講話中再次提到互聯網公司的沖擊。
任正非認為這根本就不是個問題，華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使華為活下去，才是最重要的。他表示，“不要為我們有沒有互聯網精神去爭論，互聯網有許多好的東西，我們要學習。我們有屬于適合自己發展的精神，只要適合自己就行。五千年后，如果還有人想吃豆腐，就總會有人去磨豆腐的。”
“我強調的是，我們為信息互聯的管道做‘鐵皮’，這個世界能做‘鐵皮’的公司已經只有兩三家了，我們也處在優勢，不要老羨慕別人。”任正非認為，未來3-5年，將是分配這個世界的最佳時機。因此在這個時候華為一定要聚焦，搶占大數據的戰略制高點。“占住這個制高點，別人將來想攻下來就難了，我們也就有明天。”任正非說，華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。
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