華為研習(xí)社 |任正非：華為持續(xù)了20年的IPD變革，究竟意味著什么

發(fā)布者：南方略  發(fā)布時(shí)間：2019-07-10 14:09:10  作者：  文章來源:

　　經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，很多企業(yè)開始明白，只有真正把產(chǎn)品做好，把技術(shù)領(lǐng)先并應(yīng)用到產(chǎn)品中，只有具備產(chǎn)品力這樣的硬核力，才能真正的做好國際化。

　　在研發(fā)變革上，華為是實(shí)實(shí)在在的一個(gè)標(biāo)桿，從1998年一片混亂，靠個(gè)人英雄造出落后的產(chǎn)品，到今天每一個(gè)產(chǎn)品都世界級領(lǐng)先，華為把IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）應(yīng)用的淋漓盡致。

　　任總和華為公司對IPD的理解也是由初步理解到淺層次理解，到深層次理解，到升華的理解，這篇文章是任總對IPD的一個(gè)最新理解。

　　可以說，中國企業(yè)想超越西方公司，有且僅有一種辦法，就是在研發(fā)上下功夫，而不是在銷售上燒錢。

　　這篇文章給我們了一個(gè)指路明燈，華為造就這么多世界領(lǐng)先產(chǎn)品背后的方法論，到底是什么內(nèi)涵？任總是怎么看待這個(gè)事情的？這是一個(gè)值得參考的路標(biāo)。

　　這里面有很多直指問題的本質(zhì)，比如研究是把金錢變成知識，開發(fā)是把知識變成金錢；要通過正確的花錢積累技術(shù)，通過洞察客戶需求把產(chǎn)品賣出去。

　　這篇文章的核心觀點(diǎn)是任總2016年之后才提出的，是非常寶貴的財(cái)富。

　　IPD的本質(zhì)是從機(jī)會到商業(yè)變現(xiàn)  2016年8月13日

　　今天非常高興與大家歡聚一堂，我很感動。歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團(tuán)隊(duì)從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時(shí)代的進(jìn)步。因?yàn)?.5分以下的IPD開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬里長城”的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基石。

　　回看華為公司二十八年發(fā)展的歷史，可以歸結(jié)成一句話——“苦難與輝煌”。

　　想想公司剛成立時(shí)，就幾個(gè)有文化的“農(nóng)民”，雖然也穿著西裝，但是農(nóng)民意識，不了解外面的世界。

　　1992年，我第一次去美國，就感到一種氛圍的沖擊。第二次去美國，我們想到改革公司。我很幼稚，曾買到一本書，以為我們跟著這本書就能變革成功。IBM說“可不是這么簡單”，派來了龐大的改革顧問小組進(jìn)入我們公司，手把手教，歷時(shí)二十年才走到今天。這么有經(jīng)驗(yàn)的顧問指引，尚且如此困難，所以當(dāng)初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚。

　　IBM與我們談“你們是否有革自己命的決心？美國也沒有幾家公司推行成功。”

　　因?yàn)榘戳鞒坦?jié)點(diǎn)來賦權(quán)，最高領(lǐng)導(dǎo)人沒有權(quán)力了，權(quán)力下放到比科長還低職級的人手里。

　　你們看我現(xiàn)在沒權(quán)，整天“游手好閑”，這就是革命成功的一個(gè)表現(xiàn)。下一輪改革，還要革掉輪值CEO的一部分權(quán)力，一層層放權(quán)。

　　這樣整個(gè)流程系統(tǒng)是一個(gè)柔軟的結(jié)構(gòu)，不再僵化，才能適應(yīng)未來高速社會的發(fā)展。

　　因?yàn)槲覀冊谌�世界每年將有一萬個(gè)合同，現(xiàn)在指揮這些“戰(zhàn)爭”的人是二等兵，所以我們一定要增強(qiáng)一線作戰(zhàn)部隊(duì)能力。

　　不要認(rèn)為市場才是一線，研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。

　　IPD改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣程度，應(yīng)該感謝各級領(lǐng)導(dǎo)自我革命的結(jié)果。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)殺掉自己的權(quán)力，就是“革命”。

　　以前我們做IPD其實(shí)很盲目，即使今天獲得“藍(lán)血十杰”的人，也不得不說，當(dāng)時(shí)也沒有這么深刻的認(rèn)識。

　　所以我們要感謝顧問，感謝作出歷史貢獻(xiàn)的功臣。除了獲獎(jiǎng)人員，還有很多沒有獲獎(jiǎng)、默默無聞作出貢獻(xiàn)的人，也要考慮他們的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)有大、有小，希望他們也能分享公司未來的成果。

　　一、研究是將金錢變成知識的過程，開發(fā)則是將知識轉(zhuǎn)換成金錢的過程

　　成功的標(biāo)志是優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)，以及產(chǎn)品的競爭力。因此，技術(shù)只是手段，對準(zhǔn)客戶需求，緊緊追隨支持體驗(yàn)與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

　　1、緊緊注意消費(fèi)行為的改變，抓住時(shí)代的步伐。

　　要基于客戶的視角出發(fā)思考：

　　時(shí)代在變，行業(yè)的邊界變得模糊；

　　跨行業(yè)競爭導(dǎo)致客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加；

　　競爭對手在變，華為的對手從電信廠商擴(kuò)大到IT廠商，甚至更多，要有新的對標(biāo)。

　　產(chǎn)品開發(fā)模式要更加敏捷以適應(yīng)上述變化，主動地調(diào)整。

　　要有所為，有所不為。什么都是第一，又不是菲爾普斯，全球才一個(gè)呀！

　　希望P&S體系好好對標(biāo)，

　　每個(gè)產(chǎn)品線不能擁兵自重，也不能各自為陣；

　　產(chǎn)品線不能以技術(shù)為中心，都要以客戶為中心，為客戶服務(wù)，賺客戶的錢；

　　產(chǎn)品線總裁不是研發(fā)總裁，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命周期管理；

　　而且產(chǎn)品線總裁的辦公地點(diǎn)不一定在研發(fā)，他的作戰(zhàn)位置應(yīng)該在前線，到“戰(zhàn)爭”最艱難的地方去。

　　2、客戶購買的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的使用。

　　不管什么樣的需求，我們都應(yīng)有一個(gè)清晰簡潔的客戶界面。客戶需要的是體驗(yàn)，而不是設(shè)備的指標(biāo)，產(chǎn)品線以技術(shù)分類的煙囪型發(fā)展模式要思考。

　　有些部門為了客戶滿足所有需求，最后做不好大平臺。我們要學(xué)會適當(dāng)拒絕，因?yàn)槲覀儾皇侨f能的。客戶有需求，我們都必須有邊界的滿足，只能有限度地滿足，要有戰(zhàn)略集中度。對于限度以外的需求，我們應(yīng)該開放產(chǎn)品的能力，讓其他公司來滿足客戶碎片化的需求。

　　3 、我們已占有1/3左右的全球網(wǎng)絡(luò)，我們的設(shè)備自己與自己連接，如何高效低時(shí)延連接是我們面對的挑戰(zhàn)。

　　面對未來，為什么不能減少轉(zhuǎn)發(fā)、存儲的過程，從而降低網(wǎng)絡(luò)成本，降低時(shí)延？

　　4、加強(qiáng)各產(chǎn)品線之間的溝通，構(gòu)建各層各級的有效連接，使解決方案實(shí)用化。

　　建議產(chǎn)品線總裁和運(yùn)營商BG總裁、企業(yè)業(yè)務(wù)BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公，經(jīng)常在一起喝杯咖啡、吃吃飯，加強(qiáng)相互交流。

　　丁耘說“要從雞蛋里飛出孔雀”，只有在最困難的地方才能飛出孔雀，如果總是孵出小雞，如何體現(xiàn)競爭力，防止內(nèi)部創(chuàng)業(yè)沖動？我們要真真實(shí)實(shí)改革，使大家真正理解客戶需求。

　　二、深刻理解IPD的核心理念，從機(jī)會梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理。敢于挑戰(zhàn)難的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)大成功。

　　1、我們是構(gòu)建一個(gè)大的系統(tǒng)、大的平臺。

　　必須要有一些規(guī)劃，不然就不能建立一個(gè)萬里長城。歷史的萬里長城是死的，而我們的萬里長城是活的，隨時(shí)都會部分改建的。若底層基礎(chǔ)的磚頭隨時(shí)代進(jìn)步是不可改的，不能優(yōu)化，那么我們就是一個(gè)僵化的公司。

　　IPD就像修萬里長城一樣，非常重要，不要因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司總是攻擊我們，就對IPD失去信心。如果大家有興趣，可以自己租一架飛機(jī)，沿著萬里長城飛一萬里看看，懸崖陡峭的高壁上都修了長城，中國偉大不可想象。

　　即使現(xiàn)在走向熱兵器時(shí)代，大量游客來游覽，不少人仍靠著萬里長城致富。

　　所以，我們的IPD怎么會沒有用呢？

　　IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程構(gòu)建了我們做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，全世界沒有第二家公司能做到，十七萬人一條心、一股勁、一個(gè)平臺。

　　我們把“萬里長城”的基礎(chǔ)建扎實(shí)，面對未來海量的浪潮，會比互聯(lián)網(wǎng)公司有更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)然這么優(yōu)質(zhì)的平臺，一定要有“大河奔騰”的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

　　但是互聯(lián)網(wǎng)公司響應(yīng)客戶需求的速度比我們快很多，我們對一個(gè)需求的滿足，最短時(shí)間三五年，最長時(shí)間七八年。其實(shí)客戶并不需要做到萬無一失，我們有堅(jiān)實(shí)的一面，也有靈活的一面，要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司輕和靈活的一面，讓IPD也能敏捷起來。

　　今天的保守，希望明天能更多開放。

　　2、開發(fā)是一個(gè)特殊的確定性項(xiàng)目，應(yīng)有計(jì)劃、有預(yù)算、有核算，不僅投入財(cái)務(wù)可視，過程及核算也應(yīng)財(cái)務(wù)可視，要加強(qiáng)研發(fā)財(cái)經(jīng)隊(duì)伍的建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)有效管理而逐步努力。

　　所謂特殊性確定，就是失敗了可再申請預(yù)算。

　　現(xiàn)在我們的產(chǎn)品線存在煙囪型發(fā)展，正在擁兵自重。我們的開發(fā)結(jié)構(gòu)是否可以考慮面向客戶、面向功能、面向使用來建設(shè)。

　　我們一定要尋找最有難度的產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)，簡單的產(chǎn)品不要去開發(fā)，因?yàn)檫@樣將導(dǎo)致公司聚焦的核心能力發(fā)散。大流量、低時(shí)延，這兩個(gè)機(jī)會點(diǎn)，已經(jīng)足夠我們生存，為什么還不放過那些小產(chǎn)品？

　　如果華為四分五裂了，如何給在座發(fā)高工資呢？只有商業(yè)成功，才是成功。

　　3、我們瞄準(zhǔn)的是大帶寬、高實(shí)時(shí)流量的價(jià)值目標(biāo)。

　　而且流量增大的速度越來越快，我們不僅要有穩(wěn)定的長城基石，更適應(yīng)大信息流量的波濤澎湃，時(shí)代挑戰(zhàn)著我們、考驗(yàn)著我們。我們是否成為合格的時(shí)代弄潮兒，困難重重，也人生難得一次搏。

　　我們要有快速響應(yīng)的能力，也要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。丁耘告訴我，未來要實(shí)現(xiàn)大帶寬、大流量，傳統(tǒng)IPD依然是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，適合傳統(tǒng)硬件和嵌入式軟件（如基站、光網(wǎng)絡(luò)）；IPD進(jìn)一步發(fā)展就是敏捷，適合IT類軟件（如BES）；未來，IPD更要聯(lián)合客戶敏捷，對接客戶業(yè)務(wù)流，商業(yè)級敏捷，適合云服務(wù)類軟件（如公有云）。

　　4 、我們將擔(dān)負(fù)起現(xiàn)在擔(dān)負(fù)網(wǎng)絡(luò)存量一萬億美元的維護(hù)服務(wù)，未來五年還會增加。

　　其復(fù)雜性、及時(shí)性不可想象。人工智能來幫助我們維護(hù)這些網(wǎng)絡(luò)，有利于及時(shí)、有效的為客戶提供服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭力。因此，在新品的設(shè)計(jì)中，都要有利于自動檢測、自動排除故障的能力。

　　我們?nèi)绾巫兏铮�使我們自己更加適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，存活下來？在未來變革過程中，產(chǎn)品開發(fā)不能站在自己的角度，一定要站在客戶的視角，構(gòu)筑自動檢測、自動排除故障等能力構(gòu)建，就能把質(zhì)量提升上去，把成本降下來。

　　如果我們優(yōu)先利用人工智能對我們自己網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而不是對外服務(wù)，可能這方面也能做到世界第一。

　　三、加快優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與選拔，讓青春早些放射光芒。

　　1、加快人才的循環(huán)成長，更多的人走上戰(zhàn)場，先學(xué)會戰(zhàn)爭，再學(xué)會研發(fā)。

　　讓優(yōu)秀人才早一些感知市場、服務(wù)、生產(chǎn)、交付、財(cái)務(wù)……，讓人才的成長速度更快一些。人生青春幾何，讓優(yōu)秀人才最佳時(shí)間、最佳角色，產(chǎn)生最佳貢獻(xiàn)。人的生命很短，信息社會變化太快，早一些發(fā)揮人才優(yōu)勢，就可以多作一些貢獻(xiàn)。我支持在人才循環(huán)過程中選拔出優(yōu)秀人才來。

　　主航道要加強(qiáng)戰(zhàn)略循環(huán)，讓優(yōu)秀人才一定要走上戰(zhàn)場，否則研發(fā)就會封閉起來做指標(biāo)，無法正確理解客戶需求。

　　研發(fā)優(yōu)秀人才進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)輪訓(xùn)后分流，一部分回來去做將軍，一部分走向產(chǎn)品行銷做將軍，一部分走向服務(wù)做將軍……，以此改變整個(gè)公司的人才結(jié)構(gòu)。煙囪型的成長是有天花板的，達(dá)到一定程度，就上升不動了。

　　2、增強(qiáng)一些綜合性人才的成長。

　　我曾讓GTS多招一些測繪的學(xué)生，現(xiàn)在他們利用衛(wèi)星來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和調(diào)整，給“三朵云”提供了極大的支持。你們研發(fā)也可以去招一些“牙科醫(yī)生”，怎么不可以呢？現(xiàn)在醫(yī)學(xué)院學(xué)生的電腦技術(shù)也很好，怎么不可以來編程？

　　3、容得下特優(yōu)秀的人才。

　　我們要讓優(yōu)秀人才活下來，優(yōu)秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應(yīng)聘嗎？誰知道，聾子也能成為音樂家呢？

　　華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發(fā)酵。

　　所以心聲社區(qū)允許員工批評公司，這些帖子我都會看，看看他們批評的是哪一點(diǎn)，找些領(lǐng)導(dǎo)來看看這點(diǎn)是否真正有問題。如果真有問題，我們做出改進(jìn)。你們看到，現(xiàn)在總裁辦郵件發(fā)文經(jīng)常附上心聲社區(qū)跟帖，這些跟帖就是“一代將星在閃耀”。

　　美國的95%大學(xué)學(xué)習(xí)是為就業(yè)而服務(wù)，這些學(xué)生的最大特點(diǎn)是遵紀(jì)守法、好好賺錢；只有5%的優(yōu)秀人才作為領(lǐng)袖培養(yǎng)。選拔這些人才的面試，有兩個(gè)問題必須要問：

　　第一個(gè)問題，你是否關(guān)心過貧困兒童？

　　第二個(gè)問題，你是否關(guān)心過孤寡老人，有去慰問過嗎？

　　作為領(lǐng)袖，是渴望自己成功，還是會關(guān)懷社會？十項(xiàng)考核，如果這兩項(xiàng)不合格，就只有80%，不可能進(jìn)入名校。所以美國名校出來的學(xué)生思想發(fā)散，形成了美國燦爛輝煌的文化。燦爛輝煌，就是雜亂無章。

　　但是，美國靠軍隊(duì)奠定起社會主航道的基石，美軍嚴(yán)格要求高中前十名才能進(jìn)入軍事院校，訓(xùn)練非常嚴(yán)格，而且軍校畢業(yè)必須要上戰(zhàn)場。學(xué)會戰(zhàn)爭后，再來學(xué)會管國家、管理企業(yè)。

　　華為公司IPD，就是奠定了一個(gè)基石，讓所有優(yōu)秀人才來跳舞，想怎么跳舞都可以。

　　為什么特優(yōu)秀人才在華為無法生存下來？我們要研究這個(gè)問題。“萬里長城”大平臺上，我們要允許一些靈活開放的體系。各級領(lǐng)導(dǎo)要心胸寬廣，允許一些特優(yōu)秀人才能在華為生存。

　　借著今天的機(jī)會講幾句話，希望研發(fā)八萬多人，更能擔(dān)負(fù)起公司的責(zé)任和歷史使命。華為將來可能會是偉大的公司，偉大是靠你們。

　　你們一定要努力改變自己，努力使自己適應(yīng)社會需要，也找到適合自己發(fā)展的目標(biāo)。你們不知道人生未來的發(fā)展方向，不要強(qiáng)求自己一定要走某條路，可以去參加公司人才循環(huán)，也許換一條路，就會找到適合自己的方向。

　　— END —

　　早期華為的產(chǎn)品開發(fā)與傳統(tǒng)企業(yè)一樣，沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品管理概念、科學(xué)的研發(fā)制度和上市流程。一個(gè)產(chǎn)品是否成功，一半靠“運(yùn)氣”、一半靠“英雄”。不成功的產(chǎn)品造成了很多資金、人力，特別是機(jī)會成本的浪費(fèi)。

　　1997年任正非引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）管理體系，并提出先僵化、后固化、再優(yōu)化的變革理念，解決了華為產(chǎn)品開發(fā)從“小作坊模式”走向了“可復(fù)制的大規(guī)模”的科學(xué)管理模式。

　　從這個(gè)意義上看，華為現(xiàn)在的每一款產(chǎn)品的成功都不是偶然的，而是IPD這套產(chǎn)品管理體系的必然結(jié)果。

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